Le transfert (continuité de la Vitrine de l’innovation)

Contexte/Problématique

La filière fruits et légumes frais est une filière qui innove à tous ses niveaux : production, expédition, distribution, commercialisation, produits proposés. Avec des produits complexes, météo sensibles tant à la production qu’à la commercialisation, la filière n’échappe pas à l’enjeu stratégique de l’innovation comme levier d’adaptation, de différenciation mais aussi de conquête des marchés et de séduction du consommateur.

Dans son ouvrage « Innover dans les services. De l’évident à l’impensable » publié en 2001, Alain Dumont propose de définir l’innovation comme « ce qui permet de créer des valeurs nouvelles pour le client, à tous les stades de sa chaîne de valeur, grâce à un effort constant de veille et de créativité, dans le but de renforcer son avantage concurrentiel ». L’auteur aide à s’emparer des leviers de la créativité pour créer un environnement propice et favorable à l’innovation.

Dans cette perspective, savoir développer l’aptitude à reconnaitre et exploiter une opportunité d’innovation de concept et/ou de service, puis mobiliser les ressources nécessaires au développement de celle-ci, est primordial pour la filière.

De par la nature vivante de nos produits, non stockables, chaque organisation membre de l’Interprofession, chaque métier est co- constructeur de la valeur finale du produit au bénéfice consommateur. Mettre en marché les fruits et légumes frais est un travail collectif.

Pour la filière fruits et légumes frais, l’innovation est une occasion unique de créer plus de liens entre les métiers de la filière, d’aller vers des échanges d’idées et des actions collaboratives, au service des professionnels, pour proposer aux consommateurs des fruits et légumes, des services et concepts qui répondent toujours plus à leurs attentes.

Une majorité de professionnels de la filière fruits et légumes frais ont souvent une double casquette : à la fois chef d’entreprise, mais aussi adhérents à une structure collective. Il est important de cerner, ce qu’ils sont prêts à partager au sein du collectif. L’innovation naît la plupart du temps à l’interface des métiers, il est important de le prendre en compte.

Public/Cible

Le projet est à l’initiative et porté par Interfel en 2015 et cofinancé par FranceAgriMer. Il a été mené en collaboration avec l’agence XTC.

Le public visé est les professionnels de la filière fruits et légumes frais.

Objectif poursuivi

L’objectif de ce projet est de faire travailler ensemble et fédérer les professionnels de la filière fruits et légumes frais vers un but commun : innover, ensemble, avec succès.

Descriptif du projet

Le projet veut répondre à plusieurs questions :

• Qu’est-ce que l’innovation pour les fruits et légumes frais ?
• Comment innover au sein de la filière, d’une manière plus collaborative ?
• Quels sont les freins au transfert ?
• Quels sont les besoins des professionnels des différentes organisations membres de l’Interprofession pour innover ?

Comment accompagner les professionnels pour initier une démarche d’innovation collective ?

Répondre à ces questions nécessite d’ouvrir des chantiers, tout en tenant compte des spécificités de la filière :

• l’humain : les professionnels de la filière fruits et légumes frais sont des hommes et des femmes qui font vivre toute une chaîne de valorisation de produits périssables, avec des aléas climatiques forts et des contraintes parfois contradictoires (environnement, normes qualité, prix, demande consommateurs, etc.).
• L’organisationnel : les professionnels ont souvent une double casquette, chefs d’entreprise d’un côté, adhérents à une structure collective de l’autre. Le développement des pratiques d’innovation doit s’appuyer sur l’intelligence collective, pour maximiser les chances de succès et l’incorporation de tous les maillons de la chaîne dans la valorisation de l’innovation.
• La technique : innover est tout sauf un acte d’improvisation. Il s’agit d’abord de créer les conditions propices au développement de l’innovation, à commencer par un apport de connaissances et de règles claires. Viennent ensuite le temps du processus d’innovation et de créativité, son adaptation à l’écosystème des fruits et légumes, et enfin l’intégrer dans la démarche R&D de l’entreprise.

L’approche proposée par l’agence XTC consiste à permettre au projet de délivrer tous les résultats attendus, en l’inscrivant dans la réalité des acteurs, des marchés, des consommateurs et de la pratique opérationnelle de l’innovation. Cette démarche d’innovation collaborative est pensée et conçue pour mobiliser tous les maillons de la chaîne dans un processus vertueux, porteur d’innovations. Ce processus est appelé le cercle vertueux de l’innovation des fruits et légumes frais, un schéma est disponible ici et en annexe.

C’est au travers de ce cercle vertueux que se posent les quatre étapes clés du projet :

• Innover : définir l’innovation et apporter des connaissances et des idées pour amorcer le travail.
• Innover ensemble : expérimenter une méthode de créativité collaborative et participative.
• Innover ensemble avec succès : Enrichir la méthode avec une méthode de transfert opérationnel.
• Mobiliser pour innover ensemble avec succès : communiquer (livre blanc) pour mobiliser tous les acteurs concernés et sensibiliser de futurs acteurs.

1. Innover

La première difficulté pour innover, c’est de s’entendre sur la définition du terme. Après un tour d’horizon des différentes définitions de l’innovation, il sera précisé ce qu’est l’innovation et ce qu’elle n’est pas, en tenant compte à la fois du périmètre des fruits et légumes frais, des consommateurs et des enjeux de la profession.

Une innovation n’est pas forcément une réussite commerciale, car un produit ou un service innovant est un mélange d’éléments conditionnant chacun le succès du produit.

Il existe des règles quasi-immuables de conditions d’échec telles qu’un bénéfice consommateur insuffisant ou non perçu, une promesse non cohérente avec la catégorie ou l’univers de référence, ou encore une insuffisance des moyens que ce soit la communication ou le soutien en rayon par exemple. Ces règles fondamentales seront intégrées pour les définir avec pertinence et maximiser les chances de succès d’une innovation fruits et légumes frais.

Des approfondissements peuvent être menés à partir des résultats de projets pilotes antérieurs tels que « UVC – Analyse de la valeur » en 2013 et « La vitrine de l’innovation » en 2014, menés par le Comité Innovation Accessibilité d’Interfel.

Parallèlement, une analyse de certains exemples d’innovation développés au sein de la filière et marqués par une réelle réussite (comme par exemple la Fraiche Découpe, la segmentation de gammes par l’usage, les conditionnements « snacking ») devra être réalisée.

Ces points permettront de valoriser et formaliser les idées pour l’étape 2 du projet.

2. Innover ensemble

Cette étape est un élément fondamental du dispositif : elle fera la différence entre une réunion de travail avec échange d’informations, et un atelier collaboratif en vue de produire ensemble des innovations.

Quatre Modules d’Innovation Collaborative (MIC) seront créés, chacun au sein d’une organisation membre d’Interfel. Chaque MIC sera composé de professions différentes au sein d’une même organisation membre d’Interfel (6 à 8 personnes) et animé par l’équipe XTC, incluant la collaboration d’un.e graphiste. La mission des MIC est de générer des idées ou concepts innovants dans une session d’une demi-journée, en fonction des éléments déterminés lors de l’étape 1.

La méthode issue du Food Innovation Lab, génératrice de nombreuses innovations pour des produits et organisations de différente nature sera adaptée et utilisée. Différents processus créatifs maîtrisés seront mis en œuvre, avec alternance de sessions informatives et de workshops collaboratifs, selon le séquençage suivant :

• 1er temps : Partage des résultats de l’étape 1 : définition et règles clés
• 2ème temps : Amorçage créatif, à partir du travail préparatoire de XTC et de chaque participant
• 3ème temps : Recherche et pré-sélection d’idées d’innovation à développer dans le cadre du projet
• 4ème temps : Faire émerger les paramètres clés pour convertir ces idées en lancements réussis

Par conséquent, cette étape prévoyait de dégager au moins 2 nouvelles idées d’innovation transférable pour chaque organisation membre, dont une idée transversale à plusieurs familles.

3. Innover ensemble avec succès

A ce stade, le projet disposera d’idées d’innovation concernant différentes familles Interfel, produites de manière collaborative.

Il s’agira alors de convertir ces idées en concepts innovants opérationnels, c’est-à-dire pouvant être développés directement par les différents acteurs des familles concernées, en maximisant les chances de succès. Deux approches complémentaires sont préconisées :

• Construire une grille d’analyse de performance innovation, s’appuyant à la fois sur des critères généraux identifiés dans l’étape 1 et des critères spécifiques identifiés dans l’étape 2.
• Prolonger le travail des MIC dans une phase finale de partage et de créativité par rapport au transfert opérationnel.

La méthode suggérée propose d’appliquer la technique dite « destruction créative » permettant, par exemple, de rechercher les failles, défauts et risques avec l’obligation pour le groupe de trouver les solutions, modifications et conditions d’application.

[La destruction créatrice est un processus observé et théorisé par Schumpeter dans les années 1950, et non une technique. Il peut se définir comme la disparition d’activités productives remplacées par de nouvelles activités en conséquence du progrès technique. Ici, la technique explicitée dite de « destruction créative » s’inspire du processus théorisé par Schumpeter.]

Pour mener cette étape, il était convenu d’inviter des membres des MIC de l’étape 2 à une séance de partage et d’enrichissement opérationnel grâce à un travail en plénière ainsi que deux workshops, sur une demi-journée.

4. Mobiliser pour innover ensemble avec succès

Cette étape a pour objectif de mobiliser l’ensemble des organisations membres et métiers de la filière fruits et légumes frais autour de l’innovation. Pour ce faire un Livre blanc sera rédigé afin de permettre à Interfel de :

• Diffuser l’ensemble de la démarche, avec les recommandations issues du travail successif des 3 étapes précédentes
• Présenter des résultats concrets issus de cette démarche d’innovation collaborative
• Promouvoir l’innovation de concept au sein de la filière fruits et légumes frais, et mobiliser les différents acteurs

Le fond et la forme de ce Livre blanc seront essentiels pour le succès de ce guide. Il est primordial que les idées soient claires (définition innovation, etc.), que le guide méthodologique soit simple et efficace, illustré par des exemples et verbatim pertinents dans un style mobilisateur et un ton fédérateur.

5. Les résultats de la première étape du projet

La définition spécifiée par les professionnels et organisations membres d’Interfel de l’innovation est la suivante : L’innovation serait la perception par les consommateurs d’un bénéfice qui n’apparaissait pas auparavant, et qui leur donnera l’envie d’essayer, puis d’adopter, la nouvelle solution proposée.

Pour caractériser l’innovation, le consommateur est mis au centre de la démarche. Les innovations ont été segmentées par type de bénéfice au consommateur. Les cinq axes retenus, représentant les attentes générales des consommateurs, sont :

• Le plaisir, ce qui provoque l’envie, souvent chargée de valeurs émotionnelles
• La santé, les actions bénéfiques sur sa santé et la prévention des risques
• La forme, l’attention à son apparence, son physique ou son mental
• La praticité, l’efficacité dans l’utilisation et l’adaptation aux nouveaux modes de vie L’éthique, la solidarité, l’attention portée aux autres, à son environnement

Ces axes reprennent l’arbre des tendances réalisé par XTC lors du projet pilote « La vitrine de l’innovation » en 2014, voir en annexe.

En terme d’innovation agroalimentaire, huit facteurs ont été dégagés. Pour chacun, les causes de l’échec et la clé du succès sont soulevés, plusieurs exemples permettent d’illustrer les échecs et succès.

• Le respect du produit ou de la marque

Les causes de l’échec : Rompre avec la réalité d’un produit, ou le territoire d’une marque, ceci créant une « seconde identité » au produit ou à la marque. Le client ne s’y reconnaît plus, perd ses repères habituels sans en gagner de nouveaux susceptibles de créer de l’engagement de sa part.

La clé du succès : Rester conforme à l’identité du produit ou de la marque. Ce qui peut apparaître comme un frein par rapport à l’innovation, mais il existe des possibilités de « contourner l’obstacle ». Par exemple, utiliser l’un des attributs du produit (la fraicheur), et s’en servir comme levier d’innovation vers d’autres produits ou services permettant de garantir la fraicheur. Qu’il s’agisse de nouveau territoire ou de nouvelle marque, voire de co-branding, il faut veiller à la compatibilité de l’innovation avec l’acquis.

Exemples :

Président au Bleu (1990), un échec. Pour apporter une nouvelle variété et segmenter le marché des pâtes molles à croûte fleurie, Lactalis lance son Président au Bleu. En matière de fromage, le consommateur n’adhère pas. au mélange de territoires (Camembert et Bleu).

Jus de fruits Andros au rayon frais (1994), une réussite. Passer une marque d’un type de produit à un autre et plus encore, de l’épicerie au frais, n’est pas sans risques. Ici, le territoire de marque « fruit » très fort a permis ce passage avec succès.

• Le respect de l’univers

Les causes de l’échec : Aller à contresens des références ou des codes alimentaires ou gastronomiques.

La clé du succès : L’innovation doit être « acceptable » par rapport à l’univers du produit. Exemples :

IOD, un échec. Le saumon fumé au goût bonbon fraise cherchait à séduire artificiellement les enfants qui n’apprécient pas le goût prononcé du saumon fumé. Pour séduire un enfant il faut avant tout séduire le parent. L’artificialité du concept ne peuvent convaincre ni l’un ni l’autre.

Coca Cola Light (1989), une réussite. La vogue du light a engendré de nombreux produits qui n’ont pas duré. L’universalité du produit Coca a permis l’existence d’une version light. Les personnes soucieuses face au sucre pouvaient enfin consommer un produit incontournable.

• L’accompagnement de l’innovation

Les causes de l’échec : Pas de pédagogie ni de communication particulière malgré une vraie innovation ou un vrai changement d’habitude de consommation.

La clé du succès : Nécessité d’une vraie démarche pédagogique auprès de chaque cible du produit, ainsi qu’une communication globale, utilisant tous les canaux possibles, de l’amont à l’aval de l’achat.

Exemples :

Bonne Nuit Mamie Nova (1997), un échec. L’idée est bonne, les Français dégustent volontiers un yaourt le soir. Pourquoi ne pas leur proposer un produit naturel (au tilleul, aromathérapie avant-gardiste) qui peut favoriser la venue du sommeil à l’image de la tisane. Mais une telle proposition méritait d’être expliquée (communication) aux consommateurs. Le produit n’a pas émergé dans le rayon encombré de la crémerie.

Ebly (1996), un succès. Un travail de longue haleine (apprentissage via la RHD, les médecins, rédactionnels en presse dite féminine…) a permis à un produit complètement nouveau de s’imposer sur le marché en apportant un palliatif aux accompagnements type pâtes, riz, purée.

Le projet pilote « tests de démonstrations culinaires en magasin » réalisé en 2012 par Interfel a effectivement montré l’importance de la communication que ce soit en amont de l’opération et qu’en aval via internet, en s’appuyant sur la signalétique et la visibilité des stands mais aussi grâce à la disponibilité et la mise en avant des produits concernés.

• L’importance du packaging et de sa cohérence avec l’innovation

Les causes de l’échec : Message « hors sujet », accumulation de signes contraires ou non cohérents et résultat hybride.

La clé du succès : Mettre en avant l’élément du mix le plus déterminant. Exemples :

Oméga matines (1997), un échec. La vogue des « alicaments » a été à l’origine de nombreux échecs. Ici, Matines a proposé ses œufs riches en Oméga 3 (lutte contre le cholestérol) avec un packaging de rupture, à l’image du bifidus en son temps. Les consommateurs n’ont pas voulu de cet œuf trop médicalisé. Le packaging a été revu avec une approche beaucoup plus naturelle

Chips à l’ancienne Croky (1993), un succès. C’est le packaging (papier kraft et illustration) qui montre la vraie différence de ce produit et toute sa valeur ajoutée. Le segment s’est débanalisé avec le succès que l’on sait.

• Le Me-too à utiliser avec précaution

[Me-too ou suiveur en français est un terme de marketing qui désigne un produit conçu en réaction à une innovation sortie par un concurrent direct. Le me-too est une réplique de l’objet ou du service commercialisé. Source : ecommercemag.fr]

Les causes de l’échec : Un simple « me-too » qui n’apporte aucune valeur ajoutée par rapport à l’original, ou pire encore, qui se trompe dans les signes à recopier.

La clé du succès : A défaut d’être le premier entrant sur une innovation, il convient surtout de bien en comprendre les fondements et de les réinterpréter avec pertinence au regard du bénéfice consommateur initial, et par rapport à ses moyens. Effectivement, l’utilisation du « me-too » ne sera pas la même pour une marque leader type Danone, une MDD ou un outsider type Michel & Augustin.

Exemples :

Sévéa par Danone (1991), un échec. Danone a voulu réagir au succès du produit frais à base de soja Sojasun (Triballat) arrivé sur le marché deux ans plus tôt. Sévéa fut lancé une première fois avec une composition mêlant lait et soja qui n’a pas séduit les consommateurs de Sojasun qui avaient fait le choix du 100% soja. Le produit sera par la suite relancé par Danone sans une once de lait en septembre 1999.

Bio par Danone (1990) aujourd’hui Activia, un succès. Si Danone a mis plus d’un an à investir le segment du bifidus initié par B’A de Nestlé, il l’a fait en y apportant de la valeur ajoutée en termes de goût et surtout avec des moyens considérables. Le positionnement moins médical et plus naturel que B’A a largement contribué au succès du produit qui n’a pas laissé beaucoup de place aux me too suivants (Yoplait, Lactel, etc.), d’autant que les MDD n’ont pas tardé sur ce segment.

• L’adaptation issue d’une autre culture

Les causes de l’échec : L’adaptation pure et simple est souvent cause d’échec faute de prise en compte des cultures et habitudes locales.

La clé du succès : Isoler le bénéfice perçu par le consommateur d’un.e autre pays/territoire/culture/environnement qui ne doit pas être satisfait localement, s’assurer que le bénéfice est potentiellement attendu. En effet, tous les éléments du mix doivent être réétudiés en fonction du marché de destination.

Exemples :

O’Dan par Danone (1989), un échec. La glace au yaourt est un concept à succès outre atlantique. L’idée d’initier ce marché en France est donc tentante. C’est sans compter que si l’américain dédaigne le yaourt, le français, lui, en est un très gros consommateur. Il n’a donc pas besoin de produits hybrides glace-yaourt qui associent plaisir et santé. Tous les autres opérateurs ayant suivi sont allé à l’échec. Danone, une nouvelle fois, avec Yolka quelques années plus tard.

Vittel Bouchon Sport (1998), un succès. Les modifications du comportement alimentaire des Français (consommation nomade) rendait nécessaire l’introduction de ce bénéfice dans notre pays. Vittel fut le premier et a été suivi par tous.

• La pertinence du bénéfice consommateur

Les causes de l’échec : Innovations souvent déclinées sous l’angle « praticité » ou avec un bénéfice trop flou, ou trop éloigné des réalités des consommateurs, voire proche du gadget.

La clé du succès : Répondre sans excès à des besoins de simplification et s’assurer d’avoir facilité l’acte d’achat ou de consommation et de la pertinence du bénéfice auprès des consommateurs.

Exemples :

Essensis par Danone (2007), un échec. Une promesse (« nourrit la peau de l’intérieur ») difficile à comprendre, une formulation à la fois trop grasse et trop sucrée, peu compatible avec un positionnement « forme ».Et un prix trop élevé pour que les consommatrices suivent la marque dans ses recommandations de manger deux pots par jour.

Ravioli dessert par Panzani (2013), un échec. L’idée est surprenante. Mais le buzz n’a jamais fait le succès d’un produit. Un ravioli sucré, pourquoi pas mais il fallait sans doute sortir des codes de son équivalent salé et très certainement avec une autre marque.

Salade & Compagnie par Sodebo (2012), un succès. Une salade repas qui remplit parfaitement son rôle de solution nomade, avec en prime une touche d’exotisme grâce à des recettes du monde, tendance urbaine. La pertinence de l’offre avec la cible visée atteint précisément son but.

P’tit Louis par Fromarsac-Bongrain (1989), un succès. La légende dit que l’idée du conditionnement de ce produit fût trouvée par un innovateur malin dans le cadre d’une visite d’usine de suppositoire. Quoi qu’il en soit, il a su séduire les enfants dont le principal frein à la consommation de fromage reste le manque de praticité et d’originalité. Même s’il n’est pas à la hauteur des volumes de Vache qui Rit ou Kiri, ce produit, grâce à ce bénéfice praticité et originalité est aujourd’hui une valeur sûre du segment.

• Le rapport prix et bénéfice perçu

Les causes de l’échec : Un prix de produit plus élevé que la référence alors que le bénéfice nouveau ne le justifie pas (perception consommateur) ou à l’inverse un prix trop bas qui ne rend pas crédible le bénéfice nouveau.

La clé du succès : Si le bénéfice nouveau est vraiment perçu par le consommateur, et qu’il n’a pas de solution alternative satisfaisante, il peut être prêt à y mettre le prix. Il est impératif de valider au préalable l’impact de différents positionnements de prix, et rester humble devant les résultats, la volatilité de la variable prix étant plus forte que par le passé.

Exemples :

Petits Plats Findus (1994), un échec. Dans un contexte de crise économique, Findus lance en 1994 à grand renfort de publicité un plat cuisiné individuel surgelé à bas prix (10 francs) pour développer ce segment à faible part de marché (5 000 tonnes, 7% du volume des plats cuisinés). Les consommateurs, pour qui le prix bas est une affaire de MDD ou de marque ombrelle « premier prix » et pas de marque nationale, n’ont pas suivi.

Actimel (1994), un succès. Plus de 33 francs le kilo soit trois fois plus qu’un bifidus classique. Malgré son prix très élevé, ce produit est « le succès crémerie de ces dix dernières années, un taux de réachat extraordinaire » selon un acheteur. Il est vrai que le mix n’a rien laissé au hasard. Le conditionnement dose favorise le geste snacking tout en diminuant l’effet du prix. De plus, le bénéfice santé et les budgets publicitaires ont permis un taux de DN/DV spectaculaire en quelques mois.

[La distribution ou disponibilité numérique (DN) est un indicateur qui permet de mesurer la présence d’un produit ou d’une marque dans un univers de points de vente donné par rapport à l’ensemble des points de vente implantés sur le même marché.

La distribution ou disponibilité valeur (DV) est un indicateur de présence d’une référence ou marque en grande distribution fourni par les panels de distributeurs. La DV, exprimée en pourcentage, donne la proportion du marché que couvre l’ensemble des points de vente dans lesquels est référencé un produit ou une marque. Source : e-marketing.fr]

Nespresso (1986), un succès. Près de 0,40 € le café, un prix qui pourrait être rédhibitoire au regard de l’offre de café instantané existante. La richesse de la gamme, la qualité des arômes, l’extrême « premiumisation » du produit, sa communication, sa distribution et l’imaginaire très élitiste en ont fait un must. Un petit plaisir que l’on apprécie et que l’on s’offre, même à ce prix.

Pour finir, XTC propose des constats basés sur les verbatim recueillis lors du projet pilote « La vitrine de l’innovation » afin de lancer le débat qui était prévu pour la phase 2 du « Transfert ».

• Les fruits et légumes frais ont besoin d’innovation, notamment dans le domaine de la praticité et du service or il est difficile de qualifier l’innovation pour ces produits, notamment aux yeux du consommateur. Les produits sont perçus comme naturels, du terroir par le consommateur, celui-ci en attend surtout de la réassurance.
• L’innovation en fruits et légumes frais reste très dépendante de la génétique ou de l’emballage.
• Une innovation doit apporter un « plus » et être reconnaissable en rayon.
• L’innovation est un des leviers pour relancer la consommation. Le consommateur français est prêt à essayer beaucoup de choses. Les enjeux de l’innovation se situent surtout face aux attentes des consommateurs.
• Pour avancer dans le domaine de l’innovation en fruits et légumes, une collaboration entre les différents acteurs de la filière serait une bonne chose, à condition de dépasser certains freins (concurrence, capacité d’investissement…).
• L’innovation doit s’articuler avec des éléments marketings et de promotion.
• La sécurisation des produits basiques peut aussi constituer un travail d’innovation.

L’innovation commerciale est ce qui, en premier lieu, pourra développer la consommation de fruits et légumes frais même si d’autres paramètres interviennent dans la réflexion comme par exemple :

• Les frontières du territoire fruits et légumes frais (brut, emballé, transformé…)
• Le prix
• La santé ou le plaisir
• Les marques
• Le rayon
• La restauration
• La sécurité

Différentes options collaboratives peuvent être évoquées pour organiser le processus d’innovation dans la filière fruits et légumes frais. Schématiquement, quatre options se dégagent assez nettement. Le propre d’une gouvernance collective de l’innovation serait sans doute de combiner ces angles d’approche, pour construire un compromis optimal.

• Le levier « libéral » : «Seules comptent la marque et l’entreprise privée. Tout est ensuite relation commerciale.»
• En filigrane et poussée à l’extrême, il peut s’agir aussi d’une option « concentration » (qui deviendrait la forme ultime du collaboratif ?), avec l’émergence d’un leader par catégorie.
• A priori, cette option exclut toute action collective et pourtant, celle-ci débouche assez naturellement sur une autre voie, celle de la contractualisation (exemple : McDonald’s) qui en restaure « à sa manière » la nécessité.
• Le levier « investissement amont » : «L’innovation ne peut venir que de la production et de l’offre»
• Autrement dit, elle viendrait soit directement des producteurs, soit via des partenariats avec les semenciers, voire des fabricants d’emballage, (c’est surtout une innovation génétique ou produit dans ce cas).
• Cette option accorde un rôle central aux organisations de producteurs et ou autres regroupements, plus en phase avec la réalité du marché, et reconnus par les distributeurs.
• Le levier « investissement aval » : «L’essentiel de l’innovation se joue sur les lieux de vente»
• Des lieux de vente dont il convient d’intégrer les contraintes en organisant des actions (lancements, animations, opérations…) visant directement le consommateur.
• Le levier « synergies » : Il y a d’abord une nécessité de partager l’information (notamment marketing), de mutualiser la recherche (y compris par des partenariats avec des chercheurs comme le font les grands groupes) et les compétences.
• Dans ce cas, le collectif doit prioritairement se décliner en collaboratif.

Malgré leurs divergences fortes, ces options radicales n’excluent finalement jamais le recours à une organisation collective. Partant de ce constat, comme de celui de la nécessité d’innover, cette phase de « transfert » visera précisément à déterminer un socle commun conciliant ce que ces positions sont en mesure de partager.

Le budget initialement prévu pour ce projet s’élevait à 40 000 € HT dont 20 000 € subventionnés. En réalité, le coût du projet pour Interfel en CVO propre a représenté 7 000 € à cause de l’arrêt de celui-ci à sa première étape. Ce montant n’a pas fait l’objet de subvention.

Observation

Le projet pilote « le transfert » a dû être suspendu à l’issue de l’étape 1 suite à des difficultés. Les étapes 2 à 4 du projet n’ont pas pu être réalisées. Ces difficultés s’expliquent principalement par des délais administratifs très courts par rapport à la réalité du terrain de ce projet (conventions, appel d’offre, réponses prestataires et sélection finale…) mais aussi par une non-disponibilité, dans le temps imparti, des professionnels sollicités due principalement aux réunions interprofessionnels relatives au rapprochement entre le CTIFL et Interfel à cette même période.

Le prestataire XTC a donc mené les travaux demandés uniquement sur l’étape 1 et n’a facturé que cette partie sur la globalité du dossier.

Ce travail est une première avancée qui amène les professionnels à une réflexion sur ce qu’est l’innovation, en terme d’innovation de concept, principalement, pour la filière des fruits et légumes frais.